这是马修鹏网友的文章，阐述了培训的重要性，非常有价值，好文共享，愿天下的企业家们重视培训、抓好培训，人才、忠心的人才、荣辱与共的人才，是企业的宝贝啊.......记住，没有精心的一流培训，你别想有忠心耿耿的人才！好人才都是培养出来的。
-------- 诸葛长青（海涛）
大家好,我是马修鹏,今天我们共同探讨的话题叫《企业如何打造坚实的中层管理力量》，是影响力品牌课程《领袖的风采》中杠杆管理工具的一个部分，也叫《离场测试》，有时候也叫《铁营盘》铁打的营盘流水的兵，教会大家如何在自己的企业里面打造一个铁营盘，像部队一样的铁营盘。只要这个营盘在，就不怕缺少任何一个人；只要这个营盘在，领导在与不在员工都能一样做的好；只要这个营盘在，即使员工流失率再大也不可怕。
这个话题呢，最早是源于易老师与蒙牛集团的老总牛根生先生的一次对话。过程中就谈到这个企业的人才流失率大，好的人才流不住，好不容易培养出来吧，他又跑了。这个时候就很苦恼，牛总就有一个观点，说企业的持续发展关键不是人才流失不流失的问题，也不是流失率大的问题。他说你的流失率再大，也没有部队大，三年几乎全部100%流失掉。但是为什么部队确是全世界历史以来最高效的一种组织？我们也没有发现部队的战斗力减弱一点点，部队当中随时都会出现人员流失的现象，但却从来没发现它的组织架构受到任何的影响。这就不得不给我们以启示：问题的关键点，不在于我们的流失率有多大而是我们的企业里面有没有类似的这个铁硬盘。诸葛长青（海涛）点评：部队的战斗力来自于培训---培训---培训！
我们会什么要牺牲两个多小时的时间，甚至于平时更多的时间去学习？学习的最终目的是什么，那就是为了我们的企业能够扩张，能够发展，能够越来越好。扩张是任何一家企业都所希望的，也是每个企业家的本性。人就是这样，今天赚一块钱明天就想能赚两块、三块甚至于更多，那么这是人的一个本性。但是真的在经营中我们却发现，扩张是存在着陷阱的。有时候我们不扩张还好，一扩反倒把自己给扩死了。可能某一段时间广告做的很疯狂，全国人民都知道你了，然后产品迅速遍及全中国的每个角落。但是当产品遍步全中国每个角落的时候，并不代表我们的掌控能力一定可以跟的上。这个时候不出事则罢，一出事肯定是大事，所以很多企业都是灭顶之灾。
大家比较耳熟能详的一些企业，比如有一个我们山东济南的企业，大家肯定知道它的名字，叫“三珠”。三珠最厉害的时候一年的营业额达到80个亿，各位从它最顶峰时期到它的崩盘就用了不到半年的时间。我们可能去创建这么一个80个亿的企业要用十几年的时间，但它的轰然倒下也许就是瞬间的事情。大家通过媒体也知道，其实三珠的倒下只是因为一个小小的导火索。
扩张肯定是人的本性，但是真的在扩张以后你有没有驾御整个局面的能力，有没有控制全局的能力，成为至关重要的关键，如果没有那么将面临的就是灭顶之灾！这时候我们就要考虑了，我们既想扩张，又存在这么多的陷阱。我们应该怎么办？换句话说，也就是我们扩张的第一本钱到底是什么，或者说是核心应该是什么？
生产很重要，销售当然也很重要。但是他们都不是最重要的，全球最大的碳酸饮料厂商——可口可乐，自己不生产任何一瓶可乐却可以成为全球老大，是因为在全世界的每个角落有无数的人在帮他生产产品；耐克，在全世界不生产任何一双鞋子也一样是世界老大，是因为在全世界的每个角落也有无数的人在那里帮他生产产品；麦当劳、肯德基的产品不是全世界最好吃的，但它一定是全世界同类产品卖的最好的，因为他在全世界的每个角落都有无数的人在那里帮他销售产品；我们影响力有一个客户叫恒源祥，他每年的营业额都在50亿以上。可大家猜一下恒源祥整个公司的员工人数有多少？不到一百人，就是这不到一百位员工创下每年50多个亿的营业额，并且恒源祥在全国自己不生产任何一件产品，也自己不销售任何一件产品。它在做什么？培养人才！在全国有无数个加工商在那里帮它生产产品，又同时有无数的代理商在帮他销售产品，他而只需要把这些生产商和代理商培训好就可以了。培训！
所以，我们不难发现，我们要想实现扩张，问题的关键已经很清晰。就是你能不能源源不断的生产出供你扩张所需要的源源不断的人才！比如说你的产品也很好，服务也很好，各方面都很好。你开一家店是赚钱的，那么如果在你有能力的情况下，你去开两家店当然也是赚钱的。如果你有本事你开一千家店、甚至一万家店它当然也是赚钱。问题是，在这个过程当中，你的那一千个、一万个店长从哪里来，副店长从哪里来，优秀员工从哪里来。诸葛长青（海涛）点评：人才是成功的保证。当年毛泽东主席为什么在延安办起了抗日军政大学等学校？也是为了培养千百万的军事人才、领导人才。
大家知道在改革开放之初的时候，80年代有一个改革先锋。河北造纸厂的厂长，他的名字叫马胜利，人称“中国承包第一人”。他首先站出来承包了自己所在的造纸厂，因为经营得力一年就创下140多万的营业收入。从而发现了一条挽救更多濒临倒闭国有企业的“救命稻草”，于是就在全国疯狂承包，最终达到100多家造纸厂的规模。其实在这个案例中我们不难发现其中的陷阱，也就是说你在全国承包了100多个工厂，你的生产和销售已经可以延伸的中国的每个角落，但是你每承包一个造纸厂派一个厂长去总是应该的吧。一开始还有的可派，可随着承包或者我们叫兼并的数量越来越多，速度越来越快，后来感觉实在没人可派了。于是就在总厂的车间里面，看谁比较顺眼拉出来紧急训练一下然后马上派出去做厂长。我们知道，就是这样简单培养的话，他是当不了厂长的。即便是去了，也印证了中国的一句古话叫“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。如果你的将领不行，那么你的企业最后就会因为这个不行的将领把这个企业搞坏掉。诸葛长青（海涛）点评：点中要害！
这就像我们马总经常讲到的一个“经理封顶”的原理：一个企业再好，好不过它的老板。如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说，企业家（经理）的思维、能力和知识，构成企业成长的极限。你有本事去兼并去承包一百多个新的厂，新的公司，但你是不是已经具备了去管理这一百多个公司的知识和能力！这才是问题的关键！
有一个案例，更值得我们去深思一下。大家知道三星公司，三星是一个很厉害的公司。他的三个子公司都是世界500强，我们和三星有着多年的合作关系。有一次我们在给他做培训的时候就问到一个问题，说三星在全世界扩张和发展的这么快，你们是怎么保证你的管理也能跟的上？不至于因为跑的太快而最后掉入陷阱。这时候他们的一个高管就说主要得益于他们的管理文化。他说我们的一个管理者优秀不优秀一眼就能看出来，怎么看呢？他说不优秀的管理者有一个很明显的特征，就是他自己整天忙的不可开交，但是你发现他的下属却常常呼呼大睡。而优秀的管理者正好相反，优秀的管理者就是他的手下忙的不可开交睡不着觉，而他自己常常却可以游刃有余、呼呼大睡。诸葛长青（海涛）点评：很妙的比喻！
这话虽然是在半开玩笑时候的一句描述，却体现了一个企业的管理思想和管理文化。一个企业的管理者合格不合格，看的不是你每天有多忙，而是你能不能把你的下属教出来。让他们也去完成工作任务，以使更多的人可以共同去完成一个更大的工作任务。所以我们知道，在未来的竞争不是一个人与一个人的竞争，而是一个团队与一个团队的竞争。而一个团队与团队之间的竞争，已经不是学历的竞争，而是学习力的竞争。
越来越多的企业认识到，学习和培训对于企业发展的重要性。
1、人是企业竞争致胜的第一资本：企业的企字就告诉我们，如果企业没有了人，那么这个企业就一定会停“止”不前。
2 、学习力是企业唯一持久的竞争力，现在我们的党中央都在号召构造学习型组织，组建学习型政党，建设学习型社会。一个人不学习就不能很快脱颖而出，一个企业不学习就很难在激烈的市场竞争环境中立足，一个国家不学习就更难跟上整个全球化社会发展的步伐。
3、培训是最赚钱的投资，过去我们都把学习当成是一种消费行为。当公司经费最紧张的时候最先砍掉的往往就是老板认为最不重要的培训费。可他真的还没有意识到，越是最困难最激烈的时候，培训才是挽救整个局面的最有效工具和最有价值的投资。因为培训可以使每个人士气提升白倍千倍，培训可以使技能提升十倍百倍。就像我们上战场打仗一样，最最紧要关头，士气的提升和武器装备的改良是扭转局面的关键。所以，趁着我们的战斗打的还不是太激烈的时候，把培训作为一种投资，像我们必须买个电脑、装个电话，买个办公桌一样，如果你这样做了，你的战斗力会是现在的多少倍，我们都没法想象，因为人的潜能是无限的，看我们是不是愿意去开发。
4、培训贵，不培训更贵。有人认为培训太贵了，当然你可以选择不培训，也没有什么。但是你想想你的业务人员到客户那里把客户一个个搞死的时候，你想想因为你的管理不善搞的整个团队怨气冲天、一盘散沙的时候，你想想一个个优秀人才因为中间主管的能力不行而导致人才不断流失的时候。到底哪个你付出的更多，贵与不贵如何衡量，我们的企业家自己可以评判的出来。
5、培训是企业进步最快的管理手段。现在我们的员工到底是不是要靠制度去管理的，其实在我的公司里面越来越多的体现的是对员工的一种“教育”。当他的行为违背共同团队的标准的时候，当他的思想和思维出现太多私心杂念的时候，当他的业务能力太差而影响公司业绩发展的时候，当他的工作态度出现问题的时候，整个团队士气出现问题的时候等等，其实教育是最好的管理手段。就像我们对待自己的孩子，到底是“不打不成材”还是“教育成才”这也是我们的家长一直争执不休的话题。而我们则认为在企业管理当中，“教育成才”往往会比“不打不成材”有效的多的多。诸葛长青（海涛）点评：没有精心的一流培训，你别想有忠心耿耿的人才！
还是回到三星的这个案例，他的这个管理的思想和文化非常好。那么我们应该如何去实施呢？这个时候他们讲到一个例子，也正是这个例子让我们大受启发，才有了今天我要给大家分享的这个话题。他说，在他们的公司，一个领导要想去提拔一个人，这个人要想得到晋升。他们的原则是，不是看这个人在场的时候把手下人管的有多好，而是看当他不在场的时候，他的手下能不能和他在场的时候干的一样好。如果当你不在场的时候，你的手下都能够干的和你在场的时候一样好，那么就说明当你在场的时候其实已经把你的手下给教出来了，可以完全替代你了。他们称之为“领导不在场评价原则”也叫“领导离场评价原则”。所以一个人要升职，他要首先考察你的手下能不能替代你。当有人可以替代你的时候，代表这个位置你可以离开，去升到更高的位置上去。这样它就可以保证工作有序的去进行，我们可以想象一下，在任何一家企业的任何一个员工其实都是渴望升职的。那么下面我们假设每个人都是渴望升职的，那么你的前提是什么？必须先把你的手下教出来，手下也想要升职就必须把手下的手下也教出来。
这个时候就出现一个现象，当这个公司所有人都想升职的时候，所有人都会拼着老命的去源源不断的去复制自己，训练一个人来代替自己。各位，这个时候管理扩张的本钱就出来了。因为我们就会有源源不断的大量的人才供我们扩张之用。当我们能够把这些人不断的生产出来的时候，我们就会有大量的管理者供我们在管理过程中去使用。这就变成了一个企业的铁营盘。
道理是每个人都可以很容易去理解的，像类似三星这样的管理思想，其实是我们大部分公司所羡慕的，我们也希望我们能够做到这一点。我们的每一个主管都能全力以赴的去培养一个下属来代替自己，但是你会发现往往在现实工作中，要做到这一点其实在中国是很难的。他的这套管理思想我们根本就没办法用上，用不上的原因，是因为中国有一个古训“教会徒弟，饿死师傅”。当你把徒弟教会自己就饿死掉的情况下你愿不愿意去教徒弟，一定不会。所以在中国的大多数企业里面，我们的师傅不但不愿意甚至于还会去把自己的徒弟一个个干掉。为什么？因为每个师傅知道，当自己把徒弟教会的那一天就是自己完蛋的一天。这就是问题，所以说大部分企业的主管、上级是不愿真心的去教他的下级的，因为把下级一旦教会自己的位置就有可能不保，甚至于自己用来给老板提要求的砝码都被学去的话，害怕自己就不再有价值了，哪天会被老板搞掉。所以很多人不但不教徒弟，反而会遏止下属的发展。那么当一个企业出现这种管理文化的时候，这个企业的营盘就被破坏掉了。他的企业还能发吗？当然就不能发展，不能发展就会被对手干掉！当你的企业没有了生产和培养人才的机制，这个企业迟早会垮掉。
所以你首先应该解决这个问题，你的人才的竞争机制是什么？这个机制一旦能解决，那么接下来就是如何生产人的问题。那么如何源源不断的生产人就是方法问题。
日期:2023-02-11 09:55:38
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